En ledelsesteori, der angiver en moderne organisationsform. En lavalampe er en indretning fyldt med vand og olie i forskellige farver. Når olien opvarmes stiger den til tops og når den afkøles synker den til bunds.
I lavalampe organisationer er der et evigt kredsløb, hvor ledere og medarbejdere stiger og synker i betydning og grader. Det er postuleret, at grunden til lavalampeorganisationens opståen, skal findes i magtteorier. I muligheden for organisatorisk opstigen ligger et stærkt incitament til at arbejde for at være i den varme opadstigende situation. Men når "varmen" bliver for stor, er der risiko for at en person eller gruppe bliver for magtfuld, hvorfor der iværksættes aktiviteter, som sikrer deres afkøling.
Disse organisationer har helt forladt rationalitet som arbejdsprincip. Kontakter og samhandel foregår i forhold til, hvor stor egenfordel personerne har af forholdet. Dette er mest udpræget i ledelsen og bliver mere og mere udvandet nedadtil i hierakiet.
Ja rigtigt - der er tale om et hieraki. Det er spørgsmålet om der virkelig er tale om en ny, moderne organisationsform, eller om der er tale om en genopliven af det gamle feudale herremandsvælde eller solkongens hof. Der er stort behov for yderligere forskning for at få afklaret dette spørgsmål.
© Martin Sølvkjær, april 2001.

Badeboldteorien beskriver personer, som trives i en lavalampeorganisation. Badebolden kommer altid op til overfladen, når den trykkes ned under vand. Den har det endda med at hoppe op over vandet. Badeboldspersonen er ideel i lavalampe sammenhæng, da den indre tomme kerne (ofte fyldt med varm luft) sikrer at personen ikke synker så langt ned i lavalampecirkulationen og derfor kun foretager mindre baner i organisationen. Hvis nogen skulle trykke badeboldspersonen ned, vil det kun betyde at han/hun kommer tilbage med større kraft.
© Martin Sølvkjær, april 2001.

Stammeopbygning

Gode ledere er oftest i stand til at opbygge sin organisations identitet og selvfølelse. Det betyder at organisationen får en klar fornemmelse af hvad der er inde i forhold til hvad der er ude. Omverdenen afsondres i et os-de andre. Det giver følelse af at tilhøre "familien" eller "stammen" og letter at arbejde mod de samme mål og løfte opgaver i fællesskab. Klart vigtige egenskaber for en målrettet og effektiv organisation.
Faren er at der opbygges et billede af at "os" er gode og "de andre" er onde. Organisationen bliver elitær og sig selv nok. Og ligger måske i udmarvende fejder i forhold til omverdenen. OG bliver blinde overfor nye tendenser som bør undersøges og opbygges kompetencer indenfor.
Jeg har forstået at de grønlandske bygder havde tradition for at afholde sports-lege mellem bygderne hvor man rejste til, samledes og havde dagevis fællesskab om begivenheden. De fleste rejste til og når man skulle hjem, blev nogle af pigerne, og man havde nogle "nye" med hjem. Det sikrede mod indavl og havde en anden bieffekt. Det er kendt fra andre samfund at stammer har ligget i krig indbyrdes i slægtslange fejder. Dette har tiltider truet stammernes eksistens. Mig bekendt har sådanne krige og fejder være noget sjældne imellem de grønlandske bygder. De geniale grønlændere har formentlig opbygget en mekanisme der sikrede mod disse fejder:
- "skat jeg smutter lige op med de andre og slår Jens ihjel fordi han er en dum stodder !"
- "det gør du ikke ! Det er min fætter som jeg havde det rigtig sjovt med da jeg var lille. Hvis du gør det bliver du lagt på is i 3 måneder !"
Se det var alvorligt - 3 måneder på is - især alvorligt på Grønland. Måske havde Grønlænderne en mekanisme der sikrer fred i en verden der er barsk nok i sig selv.
På samme måde må den dygtige leder sikre stammefølelsen, men der må etableres mekanismer for at sikre mod bivirkningen af en stærk identitetsfølelse.
Disse mekanismer er at sikre mødet med andre organisationer og mobilitet i arbejdsstyrken, så der er en passende udskiftning og rekruttering i forhold til de andre organisationer.

For den udenforstående

For den der gerne vil samarbejde med den gode "stamme"prægede organisation er det vigtigt at finde ud af hvordan man "hacker" sig ind på organisationen. Det kræver at man får indsigt i stammens kommunikationskode og lærer at benytte sig af den. For at kunne opnå det, vil det være nødvendigt at være tilstede og blive set og hørt.
Det betyder for kontaktpersoner i en afdeling, der har ansvaret for at hjælpe andre afdelinger, at der afses tid til jævnlige møder og kontakter. Dermed sikres at tilstedeværet gør "stammen" fortrolig med udseende og kommunikation. Herved accepteres den fremmede lettere som værende een af stammen.

 

© MS 2006-03-18 (dog præsenteret og fortalt for medarbejdere i ca 1 år. Har især været brugbart for en medarbejder, der kom i stærk modvind i forhold til en afdeling, han skulle servicere som specialist.)

En mand i en varmluftsballon indså, at han var faret vild. Han reducerede højden og så en kvinde nede på jorden.

Han gik længere ned og råbte til kvinden:

- "Kan du sige mig, hvor jeg er ?"

Kvinden svarede:

- "Du befinder dig i en varmluftsballon ca, 30 fod over havet på 55° 41' 47" nordlig bredde og 10° 12' 47" vestlig længde."

- "Du må være tekniker," sagde manden.

- "Det er jeg," svarede kvinden, "men hvordan vidste du det?"

- "Tja," sagde manden. "alt hvad du har sagt er teknisk korrekt, men jeg har ikke nogen anelse om, hvad jeg skal bruge oplysningerne til. Og faktum er, at jeg stadig ikke ved, hvor jeg er. Det eneste jeg har fået ud af din hjælp er, at jeg er endnu mere forsinket."

Kvinden på jorden svarede: "Du må være leder."

- "Det er jeg," svarede ballonskipperen, "men hvordan kunne du vide det?"

- "Det er enkelt.

• Du ved ikke, hvor du er, eller hvor du skal hen.
• Du er kommet op ved hjælp af varm luft.
• Du har indgået en aftale, som du ikke er i stand til at holde,
• og du forventer, at mennesker under dig skal løse dit problem.

Faktum er, at du befinder dig i samme situation, som du gjorde, før du traf mig, men nu er det pludselig min fejl !"